内蒙古能源集团:按下改革“快进键” 勇立潮头破浪行
发布日期: 2022-08-11 10:21     文档来源: 内蒙古能源发电投资集团有限公司    作者:杨海、刘琪鲁、郝佳、张超、高永明
发布日期: 2022-08-11 10:21
文档来源:内蒙古能源发电投资集团有限公司
作者:杨海、刘琪鲁、郝佳、张超、高永明

改革争在朝夕,落实才见真章。站在新起点,作为内蒙古能源集团首批实施“揭榜挂帅”的电建一公司和送变电公司,扎实做好稳增长、优结构、控风险等各项工作,挂图作战、跑表计时、务求实效,高质量完成各项改革重点任务,企业发展焕发出了新的生机与活力。



    电建一公司是一家有着近七十年历史的电力能源建设企业,电建集团是一家拥有自治区唯一电力总承包特级资质的企业,如何消除合并之后二者之间的“距离”,真正实现全方位的一体化?如何产生“1+1>2”的实际效果?改革,成为摆在电建一公司面前的必答题。要破解发展中面临的难题堵点,化解来自各方面的风险挑战,推动企业高质量发展,唯有啃“硬骨头”、动“大手术”,才能实现脱胎换骨的变化。

电建一公司党委认真落实集团公司“三强一优一大”发展战略部署,紧密围绕做强新电建工作要求,抓经营、稳安全、强管理、固根基。公司党委充分发挥“把方向、管大局、促落实”作用,进一步凝聚力量、提振士气。大力实施党建“融合·引领”工程,全力推进减亏增盈“一号工程”,制定减亏增盈工作方案及台账,将工作任务层层分解、落实到人,确保经营性现金流的安全性和效益性。累计回收资金7.08亿元,着力将生产能力转化为资金实力,稳步改善经营性现金流,提高企业运行质量。



梧高凤必至,花香蝶自来。电建一公司全面落实集团公司关于国企改革三年行动“百日攻坚行动”工作部署,完成经理层成员任期制和契约化管理签约工作。进一步深化三项制度改革,积极推进和完善市场化选人用人机制,探索干部“能上能下”、职工“能进能出”的有效途径,彻底打破了“论资排辈”“平衡照顾”的传统观念,实现了由“伯乐相马”向“赛场选马”的转变,促进了优秀人才脱颖而出,为能干事、想干事、干成事的职工提供了广阔平台和发展空间。6月30日全面完成了54个岗位的竞争上岗和“揭榜挂帅”工作,同时优化本部人员编制,压减部门3个,本部人员编制由336人压减至83人,为下一步各项工作高效开展提供了坚强的组织保障。



电建一公司始终坚持“干一项工程,树一座丰碑”的经营理念,在巩固内蒙古区域市场的基础上,加快“走出去”步伐,科学布局西北、东北、华北、华东、华南、西南六大区域,其中从西北、华北两大区域(新疆、河北)成功承揽新疆吐鲁番100MW风电项目、河北雄安高低压变配电工程,为今后进一步扩大西北、华北区域市场占有率创造了良好开端。2022年上半年共承揽项目47项,中标额8.58亿元。同时紧紧抓住自治区发展新能源产业的重大机遇,积极抢占新能源市场,目前正在办理大同利创等7家公司的收购手续,并推进杭锦旗500MWp盐碱地综合治理光伏发电项目投资开发工作。



电建一公司狠抓工程质量管理和科技创新工作。参建的项目中,上海庙煤电项目荣获2021年度内蒙古自治区建设工程优质结构金奖,丰州220千伏输变电工程220kV变电站土建工程荣获2022年度第一批内蒙古自治区建设工程优质结构银奖,神华新能源有限责任公司国华磴口100MWp光伏治沙储能竞价项目荣获2022年度中国电力优质工程奖。技术创新也取得了显著成效,2022年上半年,电建一公司获得QC成果15项,实用新型专利1项,3人获得QC成果推进者、领导者称号。



作为一家有着64年发展历史的国有企业,送变电公司闻令而动,深入9户所属单位开展改革专题调研,宣讲改革政策,征集意见建议,凝聚起全员“理解改革、支持改革、参与改革”的广泛共识。制定工作方案、细化任务分解表,狠抓任务落实,不断优化“改革布局图”,企业改革“大决战”鼓声绵密浩荡、出征“锐不可当”。



送变电公司对5家所属单位经理层成员进行公开选聘,面向全员广泛动员,参与报名的揭榜者共计99人次。公司党委把准方向、纪委全程监督,精心组织、周密调度,历时34天选聘出15名懂经营、会管理、具有改革创新精神的优秀人才。选聘出的经理层人员平均年龄40岁,其中,一级注册建造师6人,一级注册造价师1人。年龄结构、专业结构、知识结构大为改观。

“揭榜挂帅”机制的全面推行打破了送变电公司成立64年来的干部选拔常规,在坚持党管干部原则的基础上嵌入了市场化经营的科学性、灵活度与危机感,把懂经营、善管理、有改革创新精神的人才选出来、竞上去,为能干事、肯干事、干成事的优秀职工提供发展平台和空间,探索建立组织选拔与市场化配置相结合的人才选用新机制。



    此外,还打破传统的工程任务分配模式,对新中标工程开展了3轮项目经理“揭榜挂帅”,共涉及7项重点工程,项目合同额4.1亿元,工程完工后由各方共同确认考核结果,超额盈利部分奖励按“2233”的比例分配给项目经理、项目部、分公司和送变电公司,有效激发了项目管理人员控制成本的自觉性和积极性,形成“无须扬鞭自奋蹄”的良好局面。

送变电公司坚持“瘦身健体”,聚焦主责主业,加快调存量、优增量,推进结构调整和布局优化。本部充分整合职能,推行大党建、大综合、大人资集中管理模式,制定了《送变电公司机构设置和人员编制方案》,明确本部部门由13个精简至11个,后续进一步压缩至9个;本部管理人员由164人精简至120人,后续将进一步压减至78人。撤销土建工程处,30名职工整建制并入变电第一工程处。新成立检修运维分公司,大力发展变电站运维及风机检修业务,初期仅配备8名专业人员。通过一系列动真碰硬的改革,在企业内部形成了精干高效的组织管理架构。

送变电公司依托集团公司《岗位绩效工资制管理办法》,对标先进单位,结合实际设计了全新的分配体系,基本薪酬和绩效薪酬的比例由过去的7:3调整为4:6,使所属单位工资总额与产值利润完成情况硬挂钩,职工收入待遇与岗位业绩硬挂钩,继续加大力度向生产一线倾斜、向急难险重岗位倾斜,彻底打破“盈利亏损一个样、干好干坏一个样”的“大锅饭”现象。



同步推行全员绩效考核,科学设定考核指标,采取“背靠背”评价,颠覆了“你好我好大家好”的互评打分考核方式,真正发挥绩效考核的指挥棒作用,做到奖勤罚懒、贡献决定收入,有效调动了广大职工的工作积极性,推动实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”,切实形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的工作机制,打造了符合企业价值导向、更有效率和活力的发展环境。



按照“揭榜榜单”设定的年度经营业绩责任目标,送变电公司从强化市场开发、优化财务管理、做实成本管控、深化内部改革、压实分子公司经营责任等方面入手,确保实现年度利润目标。制定恒鑫铁塔厂减亏增盈工作方案,深挖亏损根源,着力提升智能化、自动化装备水平,积极拓展镀锌和光伏支架业务,严格把控产品质量,最大限度节约物料,有力推动减亏增盈取得积极成果。

加速分离“三供一业”,助推企业“瘦身健体”。全面推进职工家属区“三供一业”分离移交,主动与辖区管理部门沟通对接,对所涉及的9个小区1419户居民全部签订了正式移交协议,竣工结算和审计报告均已出具,“三供一业”分离移交工作全面完成。

送变电公司进一步加强制度体系建设,推动章程和议事规则的科学设计,修编制度102项,废止制度104项。推进经理层成员任期制和契约化管理,完成5名经理层成员和2家子公司经理层成员任期制和契约化签约工作。充分体现个性化、差异化指标设置,合理拉开经理层成员薪酬差距,经理层副职考核系数设定在为0.77至0.85之间,平均为正职的0.8倍,有效激发了经理层成员的活力和创造力,提升企业市场化、现代化经营水平。



同时,落实管理人员竞争上岗机制,根据《中层管理人员竞争上岗工作方案》安排,本部及全资子公司中层管理人员岗位共计38个,截至目前已完成竞争上岗27个,完成率71%,一批德才兼备的优秀管理人员通过竞聘在新的岗位上“大展拳脚”,企业人才基础更加夯实。

大刀阔斧的改革,更大范围、更深层次的破冰破局,不仅啃下了许多长期困扰企业发展的“硬骨头”,更让企业重新焕发了活力。2022年开年至今,送变电公司中标总额累计16.3亿元,创历史同期新高,在市场开发方面取得了新突破,企业发展跃上了新台阶。

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